Pułapki zwinnych transformacji: zmiana nie jest priorytetem w organizacji

Opisuję jedną z pięciu najpopularniejszych pułapek zwinnych transformacji. To pułapka, w której zwinna transformacja nie jest priorytetem w organizacji. Efektem jest brak faktycznych efektów zmian.

Wpis ten otwiera serię artykułów “Pułapki zwinnych transformacji”, którą przeczytasz na moim blogu.

Jak rozpoznać pułapkę?

Istnieje kilka podstawowych objawów sytuacji, w której zwinna transformacja nie jest odpowiednio ważna dla organizacji.

• Pomimo iż cała firma odmienia słowo “agile” przez wszystkie dostępne przypadki, nie widać żadnych konkretnych działań.
• W komunikatach top-managementu wysyłanych do firmy, dostarczanych najróżniejszymi kanałami (np. spotkania, e-maile, broszury, rozmowy 1×1, rozmowy przy pizzy) nie ma mowy o zmianach w obszarze zwinności.
• Zwinna transformacja trwa już bardzo długo, jednak nie przynosi realnych korzyści dla klientów.

Żeby lepiej wytłumaczyć, co mam na myśli, podzielę się z Tobą dwoma historiami.

Pierwsza historia

Pracowałem z firmą, która deklarowała, że chce rozpocząć zwinną transformację. Powołana została grupa przewodząca zmianie, w której zasiadali managerowie z różnych obszarów firmy: finansów, HRu, biznesu, IT oraz kilka innych działów.

Osoba, która zarządzała firmą, dała zielone światło tej inicjatywie. W komunikatach pisanych oraz mówionych poświęcała zwinności dwa, trzy zdania, na zasadzie: “Jak wiecie, musimy być zwinni, bo przez to będziemy szybsi i będziemy dostarczać więcej wartości„.

I zaraz po tych dwóch zdaniach o zwinności, wymieniała jednym tchem, że mamy również projekt X, projekt Y, projekt Z, inicjatywę A, inicjatywę B oraz inicjatywę C. I że wszystkie te rzeczy są równie ważne, jeżeli chcemy osiągnąć sukces!

W konsekwencji grupa przewodząca zmianie stopniowo zaczynała słabnąć. Członkowie zespołu, zdekoncentrowani mnogością priorytetów, zaczęli spotykać się coraz rzadziej. Ich spotkania dawały coraz słabsze efekty. Zwinna transformacja stawała się coraz bardziej pozorna. Ostatecznie grupa przestałą się spotykać, co spowodowało, że zmiany wyhamowały niemal do zera.

Druga historia

Pracowałem z firmą, która deklarowała, że chce rozpocząć zwinną transformację. Powołana została grupa przewodząca zmianie, w której zasiadali top-managerowie, reprezentujący większość strukturalną firmy.

Głównym liderem zmiany był prezes firmy. Gdy opowiadał, czym jest zwinność, mówił o sile wartości, wadze feedbacku, konieczności bycia odważnym i potrzebie eksperymentowania. Przy każdej okazji akcentował, jak ważna jest ta zmiana i podkreślał jej istotność.

Po jego słowach, decyzjach i zachowaniu wyraźnie było widać, że zwinna transformacja ma strategiczne znaczenie dla firmy. Zmiana wyraźnie postępowała, obejmując kolejne obszary firmy.

Aktualnie firma jest już po serii znaczących eksperymentów ze zwinnością. Wiedzą, w jakiej klasie problemów zwinność może im pomóc. Podejście zwinne pomaga im funkcjonować w mocno zmieniającym zmieniającym się oraz konkurencyjnym otoczeniu biznesowym.

Poczucie pilności

Co różni te dwie historie?

John Kotter, ekspert zarządzania zmianą, powiedziałby najprawdopodobniej, że nie zostało zbudowane odpowiednie poczucie pilności (ang. sense of urgency).

Spójrz na poniższy rynek.

Żeby wytłumaczyć, czym jest poczucie pilności, zacznę od przeciwieństwa tego stanu, czyli stanu samozadowolenia (ang. complacency).

Samozadowolenie

Po czym poznać, że Twoja organizacja jest w stanie samozadowolenia? Kilka przykładów:

• W prasie branżowej czytasz kolejny artykuł o Waszych dotychczasowych sukcesach
• Na ścianach korytarzy i salek wiszą plakaty wzmacniające propagandę sukcesu
• Na spotkaniach Twoi koledzy i koleżanki podśmiechują się z konkurencji
• Nowinki techniczne traktujecie z przymrużeniem oka, bo akurat Twoja firma tego nie potrzebuje (jest wyjątkowa)
• Często słyszysz “Jest dobrze, ale zawsze mogłoby być gorzej”

Sztuczne poczucie pilności

Skoro wiesz już, czym jest samozadowolenie, czas na wytłumaczenie pojęcia poczucia pilności. Na początek, to udawane.

Po czym poznać, że Twoja organizacja generuje sztuczne poczucie pilności? Kilka przykładów:

• Twoi koledzy i koleżanki cały dzień spędzają na spotkaniach
• Ludzie wpadają w pośpiechu z jednego spotkania na drugie
• Osoby spóźniają się na spotkanie, tłumacząc to innym spotkaniem
• Masz 150 nieprzeczytanych wiadomości w skrzynce pocztowej
• Praca jest przerywana, bo pojawiają się rzeczy jeszcze pilniejsze od tych, które były pilne wczoraj
• Więcej przełączasz kontekst pracy, niż faktycznie pracujesz

Prawdziwe poczucie pilności

Kiedy mówimy o prawdziwym poczuciu pilności, myślimy o czymś, co jest dla nas najważniejsze.

Skupiamy się na jednym, kluczowym aspekcie, na którym chcemy się skoncentrować. Zwykle jest to rzecz, której jeśli nie zrobimy, to pozycja naszej firmy będzie zagrożona.

Przykładowo: wyobraź sobie, że na rynek polski wchodzi największy konkurent Twojej firmy. To globalny gracz, dysponujący potężnymi możliwościami finansowymi. Twoja firma nie jest przygotowana na jego ekspansję, więc istnieje realne ryzyko, że stracicie część rynku.

Poczucie pilności to wspólna świadomość pracowników organizacji na wszystkich szczeblach, że:

1. Problem jest prawdziwy
2. Zmiana jest nieunikniona
3. Konieczne jest wspólne działanie

Jak nadać priorytet zmianie?

Moje doświadczenia przy wspieraniu zwinnych transformacji są jednoznaczne: trudno przeprowadzić zmianę bez zbudowania poczucia pilności w organizacji.

Jak więc budować poczucie pilności? Poniżej kilka przykładów pomysłów, które stosuję w praktyce.

Kwestionuj status quo

Status quo to stan, który chcemy utrzymać. Żeby było tak, jak jest teraz. Pielęgnowanie statusu quo oznacza w praktyce, że wszelkie zmiany, pomysły oraz innowacje nie są podejmowane przez organizację.

Jeżeli nikt w organizacji nie kwestionuje tego stanu, trudno oczekiwać, że jakakolwiek zmiana się wydarzy. Nie mam też złudzeń co do priorytetu takiej zmiany.

Dobra wiadomość jest taka, że każdy może kwestionować obecny stan rzeczy.

Jak w praktyce kwestionować status quo?

• Wchodź w rolę adwokata diabła. Gdy wszyscy w pokoju mówią “tak”, bądź osobą, która powie “nie”. Przykładowo, gdy cały pokój zgadza się, że zadowolenie klienta jest na wyjątkowo satysfakcjonującym poziomie, na potrzeby dyskusji możesz się z tym nie zgodzić i wskazać organizacje, które osiągają lepsze rezultaty.
• Pokazuj alternatywną rzeczywistość. Konstruowanie wypowiedzi zaczynając się od formułki “A co by było gdybyśmy…” pozwala na roztaczanie wizji, która może okazać się kamieniem węgielnym pod nadchodzące zmiany. Przykładowo, “A co by było, gdybyśmy mogli udostępniać nową wersję produktu nie co rok, tylko raz na kwartał?”
• Bazuj na faktach. W organizacjach pielęgnując status quo, zwykle mało się mówi o faktach, bo mogą one wskazywać na to, że zmiana jest nieunikniona. Dobry zestaw faktów potrafi rozgrzać atmosferę w pokoju. Przykładowe fakty: liczba rozwiązanych umów przez niezadowolonych klientów w tym miesiącu, aktualna liczba błędów na środowisku produkcyjnym czy spadkowy trend przychodów ze sprzedaży usług.

Wspieraj transparentność

W zależności od organizacji, określenie “transparentność”, może mieć różne znaczenie. W tym przypadku mam na myśli zapewnianie, że wszystkie osoby, które powinny mieć dostęp do konkretnej informacji, uzyskują rzetelną informację na temat tego, “jak faktycznie jest”.

W jednej z firm, w której pracowałem, zarząd zadecydował, że połowa zespołów programistycznych będzie pracować na superważnym projektem. Jeden z managerów postanowił sprawdzić, czy tak faktycznie jest. Odwiedził wszystkie zespoły sprawdzając, czym aktualnie się zajmują. Po przeprowadzeniu tournée po całej firmie wrócił do zarządu z zagadką.

Na spotkaniu z zarządem pokazał im na palcach cyfrę jeden i zapytał:

Czy wiecie, co oznacza ta cyfra?

Zarząd odpowiedział:

Hmm, to nie możliwe, że tylko jeden zespół pracuje nad naszym superważnym projektem.

Manager odpowiedział im:

Otóż nie. Na ten moment tylko jedna osoba w firmie faktycznie zajmuje się tym superważnym projektem. Wszystkie inne osoby “prawie to robią”, “tylko skończą jedno zadanie i się tym zajmą” lub “skupią się na tym, jak tylko poprawią błąd na produkcji.

Historia ta pokazuje, jak wygląda transparentność w praktyce. Wymaga nakładu pracy, zebrania danych oraz odwagi, żeby powiedzieć, jak jest na prawdę.

Zatrudnij zewnętrznego konsultanta zwinności

Osoba z zewnątrz organizacji spojrzy na Twoją firmę bez emocji, uwikłań politycznych oraz da świeży obraz rzeczywistości. Często taka szczera opinia z zewnątrz potrafi być jednym z impulsów do przeprowadzenia zmiany. Dodatkowo, konsultant-praktyk, który dedykuje od lat swoje życie zawodowego na zgłębianie zwinności, ma wiedzę oraz doświadczenie, które może pomóc Ci uniknąć wiele kosztownych błędów.

Kilka lat temu zadzwonił do mnie manager międzynarodowej organizacji z pytaniem, czy jestem w stanie spojrzeć z boku na to, jak używają zwinności i dać im informację zwrotną wraz z rekomendacjami usprawnień i dalszych kroków.

Spędziłem w tej firmie kilka dni, rozmawiając z najważniejszymi managerami procesu wytwarzania produktu oraz obserwowałem, jak pracują zespoły. Gdy spędzałem czas z zespołami, nie wtrącałem się w ich prace, nie komentowałem, tylko świadomie patrzyłem na wszystko z boku. Pozwoliło mi to uchwycić w niezakłóconej formie to, jak faktycznie pracują.

Te kilka dni rozmów i obserwacji zamknąłem spotkaniem z top-managementem, na którym przedstawiłem im pisemny raport z obserwacji. Spotkanie to uruchomiło złożony proces zmian, których celem było takie usprawnienie procesu wytwarzania, aby rozwiązania dla klientów były dostarczane szybciej oraz w wyższej jakości.

Jak powtarzał mój znajomy Agile Coach w jednej z firm, „Trudno być prorokiem we własnej wiosce„. Często wybrane osoby w organizacji mają wystarczającą wiedzę, aby nadać poczucie pilności zmiany, jednak nie są wysłuchiwani przez zarządzających organizacją. W takich przypadkach warto skorzystać z eksperta spoza organizacji, który zwykle ma większy autorytet, wynikający z doświadczenia i pozycji na rynku.

Chciałbym, żeby to wybrzmiało wprost: zatrudnienie zewnętrznego konsultanta może pomóc dostarczyć bodziec, ale nie zagwarantuje, że organizacja zacznie się zmieniać. Bez woli, skupienia oraz zaangażowania osób decyzyjnych w firmie, nie ma co oczekiwać spektakularnych rezultatów.

Podsumowanie

Prowadzenie zwinnej transformacji wymaga nadania jej odpowiednio wysokiego priorytetu i uzyskania uwagi top-managementu. Warto zwrócić uwagę na stan, w jakim aktualnie znajduje się Twoja organizacja, zwracając szczególną uwagę na stan samozadowolenia lub sztucznego poczucia pilności.

Photo by Christopher Rusev on Unsplash